Dijklander Ziekenhuis maakt personeelsbestand 'toekomstproof'
Met het ontstaan van het Dijklander fusieziekenhuis werden ook de verschillen tussen de locaties in Purmerend en Hoorn zichtbaar. Purmerend kampte op een afdeling met een hoge uitstroom, terwijl Hoorn op een vergelijkbare afdeling juist in relatief rustig vaarwater verkeerde. Op de oproep om verpleegkundigen te laten overstappen van de ene naar de andere locatie kwam nauwelijks respons. Er moest een structureel plan komen, voor de langere termijn. Met behulp van strategische personeelsontwikkeling (SPO), ook wel strategische personeelsplanning (SPP) genoemd, werkt het ziekenhuis nu aan het toekomstbestendig maken van het personeelsbestand.
SPO maakt in een cyclisch planningsproces het verschil tussen benodigd en beschikbaar personeel in de toekomst concreet, waarna een organisatie gerichte actieplannen kan maken en uitrollen. Daarmee ben je niet in een middagje klaar, het is een langetermijnproject. “We zijn in deze situatie verzeild geraakt doordat onvoldoende is vooruitgekeken”, zegt HR-adviseur Mark Rekveld. “Om de problemen op te lossen en in de toekomst te voorkomen moeten we de blik naar voren richten.”
Opleiding
Rekveld volgde met een collega een opleiding bij Hanneke Moonen, die een eigen aanpak van strategische personeelsplanning ontwikkelde. Tegelijkertijd startte het Dijklander met een pilot op de snijdende en beschouwende afdelingen in beide klinieken, met de focus op verpleegkundigen en servicemedewerkers. In een uitdagende tijd, aangezien het ziekenhuis middenin een financiële hersteloperatie zat. “Dat maakte het extra belangrijk om ook de steun van de raad van bestuur te hebben”, zegt Rekveld. “Het heeft immers financieel en qua tijdsinspanning een grote impact. Gelukkig was het bestuur direct heel enthousiast. Ze staan er vierkant achter. Ook zijn ze actief betrokken in het proces. Zo hebben we samen met de bestuurder een analyse gemaakt van wat er de komende jaren op het ziekenhuis afkomt, zowel intern als extern. De zorgmanager en hoofden van de pilotafdelingen bleken grotendeels dezelfde ontwikkelingen te zien. Zo hadden we een mooie basis om verder te gaan.”
Oplossingsrichtingen
Met een zo breed mogelijke groep is Rekveld vervolgens aan de slag gegaan met het identificeren van oplossingsrichtingen. Op basis van wat er op het ziekenhuis af komt, in- en extern, werd gebrainstormd over welke kwaliteiten de verpleegkundige en servicemedewerker van de toekomst moeten bezitten. “Er bleek een kwalitatieve en kwantitatieve gap te bestaan tussen het bestaande en het gewenste personeelsbestand. Zo werken op de locatie in Purmerend, waar de focus met name op laagcomplexe zorg ligt, veel jonge en ambitieuze verpleegkundigen. Terwijl je die groep juist wilt laten doorgroeien naar hoogcomplexe zorg, waar ze zich in Hoorn op richten.”
Medewerkers in beweging
Eén van de gekozen oplossingsrichtingen gaat dan ook over het aantrekkelijker maken voor medewerkers om van de ene naar de andere locatie te gaan. “We moeten ze in beweging krijgen”, zegt Rekveld. “Zodat we de juiste mensen op de juiste plek krijgen. Een ander speerpunt is het aantrekkelijker maken van het verpleegkundig beroep. Het plan is een aantal hbo-stagiairs HR onderzoek te laten doen naar de (gewenste) arbeidsvoorwaarden. Daarnaast houden we spiegelgesprekken met verpleegkundigen die snel uit dienst zijn gegaan. Wat is ze tegengevallen? Wat kan beter? Het is van belang om te leren van die ervaringen. Ten slotte kijken we naar de inzet van onze servicemedewerkers. Ook daarin zien we verschillen per locatie. De ondersteuning van de verpleegkundige door de servicemedewerker is op de ene locatie effectiever dan op de andere. Dat willen we gelijktrekken.”
Geleerde lessen
Hoewel ze in het Dijklander Ziekenhuis nog middenin het traject zitten, zijn er al heel wat lessen geleerd. De belangrijkste volgens Rekveld? “Je moet niet te snel willen gaan, geduld is een belangrijke vereiste. Een ziekenhuis is immers een complexe organisatie. Het is beter om meer mensen mee te krijgen dan een aantal te passeren en te snel te gaan.” Ook is het volgens Rekveld van belang dat het traject gedragen wordt door de afdelingen. “Het moet geen ding van de HR-afdeling zijn, maar echt iets dat de organisatie of eenheid wil. Communiceer dit ook zo. Het mooiste is als een afdeling zelf met het initiatief komt.”
Transparant zijn
“Wees ook transparant over de financiële mogelijkheden”, vervolgt Rekveld. “Niet alle mooie plannen zijn haalbaar, daar moet je helder over zijn. “Onderschat ook de hoeveelheid werk niet. “Het is niet iets dat je erbij doet, je moet er echt tijd voor vrijmaken. Het vergt een lange adem om het traject op te zetten en het gedachtengoed levendig te houden. Het mooie is dat we nu bezig zijn met een langetermijnperspectief. We denken na over de zorg van volgend jaar en verder. Dat gebeurde eerder eigenlijk nooit, het draaide om de waan van de dag. Zeker in zo’n meerjarentraject is het van belang om goed te blijven communiceren met de achterban. Zo houd je de energie vast.”
Terugkijken: Webinar strategische personeelsontwikkeling
Op donderdag 24 september vond het webinar Strategische Personeelsontwikkeling plaats, waarin Hanneke Moonen de deelnemers meenam in het thema SPO en praktische handvatten bood aan de hand van de stroomversneller Strategische Personeelsontwikkeling. Mark Rekveld deelde met zijn collega Marloes Smit-Paesschen goede voorbeelden en handreikingen over het belang van SPO op de agenda van de organisatie én hoe je je manager daarbij meeneemt.